Odebírat newsletter Navigace

Výzvy nové doby

Málokdo a málokdy osvětluje manažerům filozofický rámec dnešní doby. Většina z nich neví, kam události směřují. To, co nám média předkládají, je klipovité pojetí reality. Událost za událostí, bez provázaností a bez synergií. Na důkladné zamyšlení není čas. Což je fatální chyba. Čas nebude nikdy.

Turbulentní doba z pohledu guru managementu

Každá doba (a její průvodní jevy) je předvídána moudrými vizionáři, kteří vidí dál. Rovněž guruové managementu již od sedmdesátých a osmdesátých let minulého století úspěšně předvídali dnešek a predikují zítřek. Proto je moudré si připomenout jejich klíčové výroky, které významně určují širší kontext podnikání a průvodních změn.

Charles Handy: „Na budoucnost se nemůžeme dívat jako na pokračování minulosti, protože budoucnost bude jiná. A chceme-li se s budoucností vyrovnat, musíme se skutečně rozloučit s metodami, pomocí kterých jsme se vyrovnávali s minulostí.“                                        

Rowan Gibson:  „Budeme muset zpochybnit veškeré své osobní a organizační předpoklady. Nová doba vyžaduje nové organizace. Budeme potřebovat nějakou vizi, nějaký konečný cíl, názor na budoucnost, směr, kterým budeme orientovat úsilí lidí, s nimiž spolupracujeme. K takové vizi se nedopracujeme tím, že se podíváme do mapy. Terra inkognita na žádných mapách není. Vůdčí osobnosti budou místo toho muset hledět před sebe a zkoumat obzor samy. Samy budou muset formulovat vlastní názory na to, kam by se měly ubírat, a pak přesvědčivě ukazovat cestu vpřed svým organizacím.“

Co leží na konci cesty? Nezmapovaná krajina zítřka. Vidíme před sebou svět plný chaosu a nejistoty. Svět stále rychlejších změn. Svět, kde základem ekonomiky nebude půda, peníze ani suroviny, ale intelektuální kapitál. Kde konkurence bude dravá a trhy nemilosrdné. Kde malé firmy v globálním měřítku svým důvtipem předčí obří korporace. Kde budou mít zákazníci neomezený přístup k produktům, službám a informacím. Kde budou sítě důležitější než národy. A kde budete buď podnikat v reálném čase nebo nepřežijete. Místo jistoty panuje pocit, že se naše průmyslové společnosti nacházejí v těžkých nesnázích a že se kolektivně řítíme k tomu, čemu vědci říkají okraj chaosu – období bouřlivého přechodu, kdy starý řád věcí konečně ustoupí novému. Přesto však zároveň převládá pocit obrovského dobrodružství a příležitostí pro všechny.

Zlepšíme-li se v tom, co děláme, stačí to jen k tomu, abychom se udrželi v závodním poli – neznamená to, že závod vyhrajeme. Chceme-li vyhrát, musíme předstihnout konkurenci. V jedenadvacátém století zvítězí ti, kdo si budou udržovat náskok před křivkou změn, neustále měnit hranice svých oborů, vytvářet nové trhy, razit nové cesty, tvořivě měnit pravidla konkurence a zpochybňovat status quo.

Spolu s tím, jak náš svět nabývá stále složitějšího a vzájemně závislejšího charakteru, i změny jsou čím dál tím víc nelineárnější, diskontinuálnější a nepředvídatelnější. Budoucnost se stále méně podobá minulosti. A stále méně se podobá našim dosavadním představám.

…Budoucnost bude jiná než minulost. Upozorňuje na to každý autor žánru science fiction od Z pochopení této skutečnosti vyplývá potřeba zcela nového pohledu na budoucnost v našich korporacích, v našich společnostech i v našich osobních životech… Je zcela nepochybné, že budoucnost nebude pokračováním minulosti. Bude řadou vzájemně diskontinuálních jevů. A pouze tehdy, smíříme-li se s těmito diskontinuitami a zařídíme-li se podle nich, budeme mít v jednadvacátém století alespoň nějakou naději na přežití.“

Gary Hamell: „Chcete-li se dopracovat k nějaké představě budoucnosti, chcete-li dát dohromady účelnou strategii, musíte ve svém podniku vytvořit hierarchii představivosti. To znamená dát nepoměrně větší slovo lidem, kteří byli dosud z tvorby strategie vyloučeni.  Znamená to dát nepoměrně větší slovo mladým lidem, zvláště těm na periferii a nově příchozím. Ti jsou obvykle tvořivější něž lidé v centru.“

Takeo Miura, CEO of Hitachi: „Existence podniku je jednoznačně závislá na každodenní mobilizaci každého dostupného gramu inteligence. Firma dnes může čelit nepřetržitému vývoji a nástrahám okolního prostředí jedině plným využitím mozkového potenciálu všech svých zaměstnanců. Jen velmi málo společností má tak rozsáhlé intelektuální zdroje, aby si mohly dovolit plýtvat jejich dobrou polovinou.

Jsou to úžasné myšlenky, burcující, inspirující. Výše uvedení autoři svým pronikavým úsudkem říkají organizacím, co přijde a na co se připravit. Žel, jen málo manažerů na to slyší. Jednají podle navyklých vzorců myšlení a chování, na nové způsoby myšlení nemají chuť. Sledují jen tady a teď a nepřipravují se na zítřek. A zítřek nepřipravené firmy pohřbí.

Globalizace a McDonalizace společnosti

Původní myšlenka otevřeného a propojeného světa pro lidi, zboží, myšlenky i peníze byla dobrá. Avšak po rozšíření globalizace postupně začaly převažovat zápory, o nichž se před tím nehovořilo.  Svět se stal téměř kompletně globální a propojený. Díky globalizaci vzrostla finanční síla nadnárodních společností, které mají tržby často vyšší, než je HDP řady malých zemí.  Neustále klesá role státu, klesá moc a vliv státních institucí jako záruky bezpečnosti a služby všem občanům. Stírá se rozdíl mezi mafiemi a nadnárodními společnostmi, protože mnohé mafie a zájmové skupiny si kupují podíly v nadnárodních společnostech. Avšak podle profesora Milana Zeleného naštěstí rozmach globalizace končí, a nastupuje deglobalizace  a decentralizace. Nastupují odstředivé tendence, rozpad EU a států, dochází ke změně hranic, klade se důraz na jednotlivé regiony, na místní zájmy, na místní měny, probíhá transformace demokracie a kapitalismu.

Nechtěné dopady globalizace. Ta, kromě jiného, také znamená i potlačování lokální kultury, jazyka, regionálních výrobků, architektury, tradic apod. Vlivem nadnárodních společností dochází k tzv. McDonalizaci společnosti. Lidé začínají čím dál více podléhat konzumu jako smyslu života. Každý den přichází na trh EU asi 69-70 nových výrobků. McDonalizace myšlení významně potlačuje originalitu a jinakost myšlení. Vede k uniformitě, konformismu, ztrátě nápadů na řešení problémů lidstva. McDonalizací můžeme rozumět i zestejňování ideologií, kdy množství „ismů“ se snižuje a převažuje několik velkých náboženství či ideologií. A místo nekonečné pestrosti názorů a jejich toleranci, dochází ke zbytečné rivalitě – konfliktům.

Politické dělení světa na levé a pravé pojetí, liberální a konzervativní je zhoubné, protože žádný problém není pravý či levý, je to jen ideologické nálepkování apod. Dogmatické ideologie lidstvu vždy škodí. Potlačují různost, která je předpokladem kreativity. Právě setkávání vývojářů a podnikových stratégů s nejrůznějšími myšlenkovými proudy, kulturami a názory vede k těm nejlepším nápadům.

Přidaná hodnota, paradigmata a případné monopoly

Šíře výzev pro podniky, které se naučí využívat kreativitu zaměstnanců, je veliká. Připomeňme si pravidlo, že firma, která přijde se zásadní inovací jako první, „slízne všechnu smetanu“. Platí, že když má produkt o 10 % vyšší hodnotu než konkurenční produkt, obvykle přinese o 50 % vyšší prodej a o 100 vyšší zisk. Pak už je jedno, kdo přijde druhý a je napodobitel. Zrovna tak platí, že tvůrci tzv. „Modrých oceánů“ – oblasti výroby či služeb, které nikdo jiný nedělá, si sami mohou určovat marže a míru ziskovosti, protože není konkurence, která by to zpochybnila. Ještě zajímavější výzvy jsou uvedeny v knize Přírodní kapitalismus, která objasňuje meze drancování přírodních zdrojů naší planety a vysvětluje, jak se mohou všichni velmi slušně uživit péčí o planetu – tedy o životní prostředí – proto název „Přírodní kapitalismus“.

Mění se fakta i paradigmata: Zatímco na počátku průmyslové revoluce byl nedostatek lidí a dostatek přírodních zdrojů, dnes je tomu naopak: máme nadbytek lidí a velmi omezené přírodní zdroje. Za poslední tři desetiletí se spotřebovala celá třetina zdrojů planety, tedy „přírodního bohatství“. Kapitalismus tak, jak se nyní praktikuje, je finančně ziskovou, avšak neudržitelnou úchylkou lidského vývoje. To, čemu by se mohlo říkat „průmyslový kapitalismus“, není zcela ve shodě s jeho vlastními účetními zásadami. Likviduje totiž svůj kapitál a nazývá to příjmem. Index blahobytu (Wealth Index) Světové banky v roce 1995 zjistil, že souhrnná hodnota lidského kapitálu je třikrát větší, než je hodnota veškerého, finančního a vyrobeného kapitálu, který je zachycen v celosvětových účetních rozvahách. I to je tedy opatrným odhadem, neboť se zde započítává pouze tržní hodnota lidské práce, nikoliv neplacená činnost ani kulturní zdroje.

Aby se lidstvo mohlo posunout od cesty k sebedestrukci k cestě všeobecného rozvoje, potřebuje změnit paradigmata a podívat se na vše jinýma očima, pomocí kreativity. Jak říkal Albert Einstein,  „Problémy se nedají řešit způsobem myšlení, který je vytvořil.“

Právě konceptuální tvořivost se stane tou nejžádanější schopností a dovedností 21. století. Zjistilo se, že na problémy současné doby již tradiční manažerské vzdělání MBA nestačí. Proto významné firmy včele s McKinsey nabírají do svých řad absolventy MFA (Master of Fine Arts), kteří když absolvují roční kurz managementu, tak se z nich stávají manažeři s vysokou kreativitou.

Past stejnosti, unifikace systémů apod.

Stejnost a průměrnost je cestou do pekel. Představme si, že do podniků nastupují absolventi škol, kteří se učí na celém světě úplně stejné poznatky. Nikdo je neučil dívat se na přírodní a technické principy jinýma očima, a získat tak funkční gramotnost. Firmy na celém světě mají díky internetu stejné informace. Mají stejné systémy řízení všeho. Mají stejné učebnice a příručky managementu. Jak mají mezi sebou soupeřit? Kde brát nápady na zásadní a nikdy nekončící inovace?

Podle autorů knihy Funky Business Kjella Nordströma a Jonase Ridderstraleho „normálnost“ nikam nevede. Vítězí abnormálnost. Vítězí emoce, zanícení, nadšení. Podle rakouského psychiatra Victora Frankla nemají být primární peníze a úspěch. „O úspěch, stejně jako o štěstí, nejde usilovat…, protože je nezamyšleným vedlejším důsledkem osobního odhodlání k větším věcem, než osobním.“

Oba autoři, experti na inovace z Centra pokročilých studií na stockholmské obchodní univerzitě, jsou si jisti, že „klíčem“ je stát se odlišným. Proto jsou firmy tak závislé na lidech, kteří dokáží přijít s jedinečnými nápady. Potíž je podle autorů v tom, že jedinečnost a odlišnost jsou často hájemstvím lidí, kteří se jeví průměrnému zaměstnanci firmy jako poněkud zvláštní či podivínští. Jsou to však skuteční podnikatelé, lidé připravení postavit se statu quo, dívat se na svět otevřenýma očima, porušovat předpisy, ignorovat pravidla a pochybovat o normách. Jsou ochotni riskovat, přijímat osobní rizika. Jsou to lidé, kteří jsou schopni vytvářet tzv. modré oceány – dočasné monopoly, kde neohrožuje konkurence.

Co s těmito poznatky? Jak je využít?

To vše by mělo být v podnicích diskutováno. V radě pro strategické řízení by se měly klást ty správné otázky: Co s tím vším máme dělat? Co to pro nás znamená? Kde jsou ty příležitosti, které nikdo zatím nevidí? Co nás ohrožuje? Jak posílit silné stránky a oslabit slabé? Pak firma musí nasměrovat energii a zdroje do hlavních oblastí vývoje, které jsou velmi slibné, dost široké a stojí za to se jim věnovat. Které oblasti budou zdrojem největších a nejčastějších inovací? Výčet v obecnější rovině, lze je konkretizovat:

– zdravotnictví a prodlužování života

– zkrášlovací medicína, genetické opravy, plastické chirurgie

– zlepšování životního prostředí a ochrana přírody

– nové formy zábavy a naplňování volného času

– vzdělávání pomocí nových metod, zvyšování míry využívání kapacity mozku

– cestování, poznávání míst, kde je to zatím nemožné či velmi obtížné

– zajištění dostatku potravin a pitné vody

– léčba závažných nemocí, biotechnologie

– zvyšování bezpečnosti lidí, ochrana majetku a informací

– vývoj informačních technologií

– ochrana před živly (zemětřesení, hurikány, bouře, záplavy, sucha)

– nové materiály, nanotechnologie, 3D tisk

– využívání nových principů či jejich kombinací (kvantová fyzika apod.).

Jdete správným směrem? A jak to víte? Uspořádáte schůzku nad těmito myšlenkami? Budete je rozebírat? Nebo zase zapadnou, protože je převálcují naléhavé operativní denní úkoly?

PhDr. Karel Červený, MSc., MBA

Lektor rozvoje kreativity MBC