Odebírat newsletter Navigace

Prokletí manažerské operativy

Proč se mnohým firmám nedaří lépe? Protože místo toho, aby se vrcholoví manažeři věnovali vizi, strategickým cílům a naplňování strategie, nechávají se dennodenně vtáhnout do operativy, která jim bere myšlenkovou kapacitu, čas i chuť se zabývat příležitostmi a jejich realizaci.

Kandidáti na operativu

Vrcholový manažer by měl věnovat rozvoji svého oddělení a firmy asi 70 – 80 % času. Operativě by měl věnovat asi jen 20 % času. Obvykle to manažeři dělají přesně naopak. Naplňování strategie se věnují výjimečně, a to ještě unavení a vyšťavení. Operativě se věnují hlavně poctivci a velmi zodpovědní lidé. A také ti, jimž konceptuální myšlení moc nejde. Ti, kdož jsou spíše zaměření na detail než na celek. Zalíbení v operativě má často své příčiny v předchozích pozicích. Je zajímavé, že když někoho stále povyšujete, „tahá“ si sebou návyky z nižších pozic a nemůže se jich zbavit. Například když se z mistra výroby stane vrchní mistr, pak vedoucí provozu a nakonec ředitel výroby, tak místo aby se soustředil na velká čísla, zlepšoval kapacity výroby a odstraňoval úzká místa, chce mít přehled o každé lopatě, rukavicích a toaletním papíru na WC.

Příběhy top manažerů

Generální ředitel významné petrochemické firmy neustále řešil operativní záležitosti. Strategické myšlení stále odsouval a odsouval. Chtěl mít přehled o každé maličkosti. Utápěl se v nich. Hodnota jeho firmy na burze klesala. Stejně tak, jako jeho pověst. Lidé si jej moc nevážili, protože řešil kdejakou hloupost a důležité a koncepční věci mu utíkaly. Měl vždy pro každého dveře otevřené a lidé mu nosili své problémy a přenášeli na něj svou odpovědnost. On je za ně řešil. Byl čím dál unavenější a práce jej přestala bavit. Najal si kouče a ten jej zasvětil do Paretova pravidla. Na základě toho se rozhodl, že se bude věnovat pouze vizi, a strategii. Zavřel své dveře a od každého vyžadoval samostatnost a kompetentnost. Naučil se delegovat operativu. Lidé se velmi divili, že už mu nemohou nosit své problémy a musejí je řešit sami. Za půl roku začala hodnota firmy stoupat. Zaměstnanci byli spokojení, protože se jim zvýšily mzdy a pracovní jistoty. Začali si jej vážit a osamostatnili se.

Jiný příklad. Manažer pro zákazníky velké firmy Craig Hurris byl velmi schopný a ochotný. Snažil se každému vyhovět. Kdekdo za ním chodil se svými problémy a žádal ho o pomoc. Craig začal zanedbávat svou vlastní práci. Postupně se stal v očích kolegů a klientů nespolehlivým. Začal špatně spát, bolel jej stále žaludek a život jej netěšil. Pak mu jeho mentor poradil, aby se naučil říkat ne. Důrazné ne. Začal téměř všechny žádosti o pomoc odmítat. Naučil se říkat: Jestli budu mít čas a ta věc opravdu přesahuje tvé kompetence, pomohu. Už za nikoho nic nedělal. Naučil se pomáhat buď jednoduchou radou nebo povzbuzením typu: ty na to máš, ty to dokážeš. Věnoval se hlavně svým úkolům a zákazníkům. Své povinnosti dovedl k dokonalosti. Nebylo jich mnoho, ale byly perfektní. Lidé o něm říkali, že na co sáhne, to se mu daří. Začali si jej vážit. Craig začal vést spokojený život a byl častěji doma. Vrátilo se mu zdraví. Za vším bylo odpovědné chování k času, k sobě samému.

Nemám na nic čas

Není tomu tak. Času máme všichni dost. Jen s ním neumíme hospodařit. Víte, že ve dvaceti procentech času stráveného v práci uděláte 80 % efektů? A ve zbývajících 80 % času uděláme jen 20% efektů? Je to strašné, jak jsme neefektivní. Když poctivě analyzujeme, co jsme udělali v 80 % disponibilního času, zjistíme, že spoustu neproduktivních činností:

–         Brouzdání po internetu

–         Telefonování a SMS

–         Účast na neplodných poradách

–         Lelkování

–         Povídání si s kolegy

–         Nesoustředění se na práci, na úkoly a cíle

–         Otravné úkoly, které vám nejdou a nejste v nich dobrý(á)

–         Věci, které jsou přerušované, které se odkládají, které jsou málo srozumitelné

–         Prokrastinace.

Velmi často patří do neefektivních činností rutinní činnosti, např. psaní emailů, telefonování, psaní reportů, vyrušování od kolegů či nadlimitní požadavky zákazníků apod. Tyto věci se často dělat musí. Ale lze je vykonávat promyšleně, soustředěně a eliminovat zbytečnosti. To znamená, někdy přijít za nadřízeným a probrat to s ním. Někdy pomůže některé věci nedělat a čekat, co se stane. U zbytečností se obvykle nic nestane. Je zajímavé si uvědomit, kdy jsme nejvíce neefektivní:

Deset nejméně hodnotných využití času:

1.      věci, které ostatní chtějí, abyste udělali

2.      věci, které se vždy dělaly takto

3.      věci, v nichž obvykle nejste dobří

4.      věci, které vás nebaví

5.      Věci, které jsou vždy přerušeny

6.      Věci, o které se zajímá jenom málo dalších lidí

7.      věci, které trvají dvakrát tak dlouho, než jste plánovali

8.      věci, při kterých jsou vaši kolegové nespolehliví nebo nekvalitní

9.      věci, jejichž cyklus je nepředvídatelný

10.  Zvedání telefonu.

To jsou nepříjemné a otravné činnosti, které děláme neradi a děláme je pozdě a odbýváme je.

A co pozitivní činnosti? Když analyzujeme, co efektivního jsme udělali ve 20 % času, pak obvykle šlo o rozhodování. Správně se rozhodnout zabere minimum času a má dalekosáhlé důsledky. Může to být nalezení tržní niky, získání důležitého zákazníka nebo vybuzení nadšení podřízených pro nějaký úkol. To jsou činnosti s největší hodnotou. O efektivitě práce rozhodují vaši nadřízení. Proto vykonávejte úkoly tak, jak si přejí oni, ne vy, a dejte tomu trochu více, aby výsledek byl na 120 %.

Jak se můžete stát trvale více efektivní? Musíte zdvojnásobit čas, v němž uděláte 80 % efektů. Tedy z 20 na 40%. A zdvojnásobte množství efektů z 80% na 160 %. Co se tím myslí? Jaké činnosti do této kategorie patří?

Několik tipů: 10 nejhodnotnějších využití času:

1.      Věci, které posouvají dopředu účel vašeho života

2.      Věci, které jste si vždy přáli dělat

3.      Věci, které splňují poměr 20/80 mezi úsilím, časem a výsledky

4.      Věci, které slibují snížení potřebného času a znásobení kvality výsledků

5.      Věci, o nichž ostatní tvrdí, že je nejde udělat

6.      Věci, které ostatní lidé úspěšně vykonávají v jiné oblasti

7.      Věci, u kterých využijete svojí kreativity

8.      Věci, u nichž můžete s malou námahou zajistit, aby je udělal někdo za vás

9.      Cokoli, při čem máte velmi kvalitní kolegy, kteří již přešli na využívání času podle pravidla 80/20 a kteří využívají čas výstředně a efektivně

10.  Věci, pro které platí teď nebo nikdy.

Jak má manažer zorganizovaný život?

S operativou versus konceptuálním myšlením souvisí i soukromý život. Mnoho lidí žije život, který tak nějak postupně vyplynul, sami by si jej nikdy nevybrali. Reagují na okolnosti. Mnozí lidé nejsou proaktivní, jsou reaktivní. Pokud se sami nerozhodujete, jaký váš život bude, rozhodnou o něm ostatní. A vám se bude život pouze dít. Pokud chcete žít plnohodnotný život, položte si tyto otázky:

§ Žiji se správným člověkem – lidmi?

§ Žiji na správném místě? Ve vyhovující čtvrti, městě?

§ Jsem na správné pracovní pozici? Ve správném oboru?

§ Mám správnou pracovní dobu, která vyhovuje mému biorytmu pro práci, zábavu a rodinu?

§ Mám pocit, že mám ve svém životě vše pod kontrolou?

§ Pomáhá mi životní styl být kreativní a plně využít svůj potenciál?

§ Mohu si zacvičit a meditovat když chci?

§ Vídám dost často své přítele?

§ Mám dost peněz a své záležitosti tak zařízené, abych se o ně nemusel starat?

§ Vyhovuje můj životní styl i mému partnerovi a mé rodině?

§ Jsem úspěšný manažer/ka ?

Všechny životní role spolu souvisí

Když jde manažer do práce, kolik jich jde? A když jde manažer z práce, kolik jich jde? Jde pět rolí do práce i z práce. Jsou to role rodič, životní partner(ka), dcera – syn, přítel, kamarád. A k tomu člověk bez rolí. To znamená, že si z práce nosíme domů starosti manažera, jimiž otravujeme partnerovi a dětem život a do práce si nosíme všechny ostatní role, které mají vliv na to, co děláme a jak děláme. Abychom mohli své role uspokojivě naplnit, musíme začít smýšlet jednoduše, podle paretova pravidla malých příčin a velkých následků. Doporučuji si zvnitřnit knihu Esencialismus. Ta pomůže myslet a cítit podle Paretova pravidla. Dělat jen to, co má hodnotu. Richard Koch uvádí: Na pravidlu 20/80 je úžasné, že ve skutečnosti jenom velmi málo věcí je důležitých a záleží na nich; pokud ale něco důležité je a záleží na tom, pak je to enormně důležité. Například, jak myslíme – převážně operativně či koncepčně?

Jak naložit s operativou

Lze se s ní vypořádat? Lze. Nejprve je nutné si večer napsat na papír, co nás zítra čeká. V noci bude mozek na napsaných úkolech pracovat. Ráno u čaje můžeme udělat pořadí důležitosti. Naplánovat a udělat nejprve (kdy máme mnoho energie) ty nejdůležitější věci, na nichž hodně záleží. Rozhodně nezačínejte den tím, že byste četli emaily. To udělejte odpoledne či večer. Je-li něco ohromně urgentního, on někdo zavolá. Dopoledne se snažte něco důležitého vymyslet, najít nové příležitosti pro firmu a pro sebe:

§ Naplnit kousek strategie

§ Něco důležitého rozhodnout

§ Pochválit lidi za něco, co dobře udělali

§ Povzbudit lidi k náročným úkolům

§ Prožívat stavy flow a usmívat se na lidi.

Až uděláte tyto důležité věci, naplánujte si operativu: telefonování, nezbytné schůzky a porady, psaní reportů, nějakou týmovou práci. Naplánujte je na dobu, kdy máte málo energie. Delegujte podřízeným vše, co delegovat jde. Všechny otravné věci, které nemáte rádi a nesnášíte je. Musíte je dobře instruovat a zasvětit, aby dělali vaše věci správně, a musíte je za to chválit, aby je dělali rádi. Nesmí litovat toho, že vám na to kývli. Pak by to mohli dělat schválně špatně, abyste si to museli vzít zpět. Ponechte si jen věci, které patří výsostně do vaší kompetence: účast na důležitých poradách, rozhodování o důležitých věcech, o rozpočtu, o přijímání nových lidí; podpisování důležitých dokumentů apod. Ostatní operativu delegujte, jak můžete. Ušetřený čas věnujte přemýšlení nad strategií, nad rozvojem oddělení a celé firmy, nad příležitostmi i hrozbami. Věnujte ho svým lidem ve smyslu lídrovství. Udělejte si v hlavě pořádek a žijte jednoduchý život. Budete šťastní a spokojení.

Důležitá rada na závěr: Půjčte či věnujte lidem ve firmě některou knihu Richarda Kocha, např. Pravidlo 80/20. Pokud je to ve vaší moci, obklopte se lidmi, kteří mají tzv. dvacetiprocentní uvažování. Nevěnujte čas těm, co si pořád stěžují a tlachají. Spojujte se s „dvacetiprocentními“ lidmi a vyhledávejte „dvacetiprocentní“ úkoly, kde s malou námahou dosáhnete obrovských efektů. Byznys totiž nepohání to, co je průměrné, ale to, co je výjimečné.

PhDr. Karel Červený, MSc., MBA