Odebírat newsletter Navigace

Dobré je nejhorší nepřítel nejlepšího

„To je dobré…“, kolikrát jsme to již slyšeli. Potřebují firmy skvělé nápady nebo jen dobré? Potřebují na klíčových místech dobré zaměstnance nebo ty nejlepší? A z čeho ty nejlepší zaměstnance zaplatí? To jsou otázky, které dělají vrásky na čele nejednoho vlastníka či generálního ředitele. Jak se vymanit z inovační průměrnosti?

Být průměrný je hrozné

Podle autorů knihy Funky Business Kjella Nordströma a Jonase Ridderstraleho „normálnost“ nikam nevede. Vítězí abnormálnost. Vítězí emoce, zanícení, nadšení. Podle rakouského psychiatra Victora Frankla nemají být primární motivací jen peníze a úspěch. „O úspěch, stejně jako o štěstí, nejde usilovat…, protože je nezamyšleným vedlejším důsledkem osobního odhodlání k větším věcem, než osobním.“

Oba autoři, experti na inovace z Centra pokročilých studií na stockholmské obchodní univerzitě, jsou si jisti, že „klíčem“ k úspěchu je touha stát se odlišným. Proto jsou firmy tak závislé na lidech, kteří dokáží přijít s jedinečnými nápady. Potíž je podle autorů v tom, že jedinečnost a odlišnost jsou často hájemstvím lidí, kteří se jeví průměrnému zaměstnanci firmy jako poněkud zvláštní či podivínští. Jsou to však skuteční podnikatelé, lidé připravení postavit se statu quo, dívat se na svět otevřenýma očima, porušovat předpisy, ignorovat pravidla a pochybovat o normách. Jsou ochotni riskovat, přijímat radikální rozhodnutí. Jsou to lidé, kteří jsou schopni vytvářet tzv. modré oceány – dočasné monopoly, kde konkurence neohrožuje. Takoví mohou být i vaši vývojáři.

Motivace cílem a smysl práce

Děti vám dají velmi rychle najevo, že se nudí nebo je něco nebaví. Potřebují zájem a nadšení. Potřebují si hrát a stále něco zkoušet. Dospělí si už neumí hrát. Berou nudnou práci jako nutné zlo. Jsou povahy, které dokáží dělat nudnou úřednickou či účetní práci celý život a moc je to nepoznamená. Někteří lidé jsou jiní. Milují změny, čekají na výzvy vůdce, který dokáže strhnout k nějakému vznešenému úkolu. Například Takeo Miura z Hitachi řekl: Existence podniku je jednoznačně závislá na každodenní mobilizaci každého dostupného gramu inteligence.  Firma dnes může čelit nepřetržitému vývoji a nástrahám okolního prostředí jedině plným využitím mozkového potenciálu všech svých zaměstnanců. Jen velmi málo společností má tak rozsáhlé intelektuální zdroje, aby si mohly dovolit plýtvat jejich dobrou polovinou.

Motivace penězi

Konceptualisté, vývojáři a konstruktéři potřebují být finančně zajištění. Mít dostatek, aby mohli naplno bádat a vymýšlet zásadní inovace či nové koncepty. Zaměstnavatel by neměl riskovat, že se jeho vývojáři budou neustále poohlížet po lépe placeném místě. Vývojáři potřebují nějaký finanční základ za to, že své vzdělání a um dávají do služeb firmy. Ta jim platí slušný základ za možnost využívat jejich potenciál. A pak zaměstnavatel očekává, že v rozumných intervalech vývojáři vymyslí něco, co půjde prodat. A to něco bude to nejlepší. V některých firmách slibují vývojářům a konstruktérům vysoké cílové odměny za zdárnou inovaci. A to je přesně „zabíják“ těch nejlepších nápadů. Vývojáři pak vymýšlejí novou inovaci jen tak dobrou, aby byla vedením přijata a mohli získat cílové odměny. Nikdy neslibujte žádné peníze dopředu. Spíše jimi překvapte. Peníze za inovaci by měly být vyplaceny třeba jedním či dvěma procenty ze zisku z prodeje inovace, k níž inovátoři přišli. Nebo by její autor mohl získat půlroční až roční placené volno, aby mohl chodit v zahraničí do prestižní univerzity studovat tzv. trendové obory a sbírat po světě zkušenosti, jež pak uplatní v mateřské společnosti.

Pracovní doba

Vývojáři a konstruktéři by měli mít volnější pracovní dobu. Tedy ti, kteří jen nepřekreslují výkresy pro technologii a výrobu. Myslím tím vývojáře, kteří opravdu vymýšlí nové výrobky a služby. Než aby zabíjeli čas pseudo-aktivitami, je lépe, aby trávili čas hraním her, v knihovně, na přednáškách věhlasných profesorů, návštěvou veletrhů a výstav oborů, kde mohou najít inspiraci a náměty na exaptace pro nové inovace. Tím vším si zvyšují kreativní potenciál a kombinatorní myšlení pro inovace. Mohou chodit na procházky do lesa či diskutovat s odborníky nejrůznějších oborů a budovat tzv. tekuté sítě podle Stevena Johnsona.

Kanceláře

Pracovní prostředí ve své stejnosti všeho, umrtvuje hravost, tvořivost a inspiraci. Kanceláře jsou často unifikované, šedivé, nezajímavé, nudné. Ti, kteří v nich pracují, začínají mít unifikované názory a sterilní myšlenky a velkou díru do světa neudělají. Proto je dobré, aby si vývojáři a konstruktéři vyzdobili kanceláře i laboratoře bláznivě a posvém. Také je dobré výzdobu a vymalování jednou za rok změnit nebo přesadit lidi tak, aby pracovali (když to jde) s někým jiným či někde jinde – v jiné místnosti.

Nápadovny

Již v roce 1990 PhDr. Ivan Fišera (CMC Čelákovice) propagoval pro inovace zvláštní místnosti, tzv. nápadovny. Ty se s úspěchem využívají na univerzitách (ČVUT), soukromých výzkumných ústavech a v akcelerátorech. Nápadovnou je místnost, kam by měly chodit kreativní a inovační týmy pracovat. Mohou mít posuvné příčky k úpravě půdorysu místnosti. Mohou mít různé barevné závěsy. Na zdech mohou viset nejen schémata a skici rozpracovaných inovací výrobků, ale také reprodukce uměleckých děl a v rohu stát kopie velké plastiky. Měly by tam být flipcharty, dataprojektory, knihovnička odborných publikací, časopisů i z jiných oblastí, než je ta firemní (Science, Life, Science Amarican, Journal of Nanoscience and Nanotechnology apod.). Klidně ať tam jsou k dispozici náročné hlavolamy a věci provokující. Je prokázáno, že v nápadovnách se urodí více nápadů než ve sterilním prostředí zasedaček a kanceláří.

Nejlepší nápady

Buďte k zaměstnancům nároční. Chtějte po nich ty nejlepší nápady. Nespokojte se jen s těmi dobrými či velmi dobrými. Chtějte ty absolutně nejlepší. Kde se ty nejlepší berou? Buď máte ty nejlepší lidi, kterým to jde takříkajíc samo, nebo máte „jen“ průměrné a nadprůměrné vývojáře a máte pro ně k dispozici vynikajícího lektora a facilitátora kreativních a inovačních procesů, který z nich ty nejlepší nápady dostane. Vhodným síťováním jejich mozků a vhodnými stimuly toho lze dosáhnout. Je zajímavé, že velkou roli hraje způsob výzvy k inovacím. Vyzvěte vývojáře, aby stvořili „pecku“ na trhu. Aby vymysleli nějaký průlom, i když se to nyní zdá nemožné. Kdysi Henry Ford přišel mezi své konstruktéry a požádal je, aby zkonstruovali jednořadový osmiválec. „To nejde pane Forde“ odvětili. Ford jako správný kapitalista odvětil: „To nevadí, já to chci.“ A za dva roky jej měl hotový. Slovo nejde by se ze slovníku vývojářů mělo vypustit a nahradit je výrokem: Jak to udělat jinak, aby to šlo?

Trénink jiného způsobu myšlení

Zajistěte svým konstruktérům a vývojářům trénink v metodách a technikách kreativního řešení problémů. Trénink jiného způsobu myšlení. K čemu? No představte si, že konstruktéři a vývojáři dělají deset až dvacet let stále stejnou práci, používají stejné postupy, mají své zvyky, stejné vzorce myšlení a chování. Potkávají stejné lidi s podobným myšlením. Einstein řekl: „Problémy nelze řešit způsobem myšlení, který vedl k jejich vzniku.“ Léta přemýšlím nad tím, co to znamená. Je pravda, že zaměstnanci, které čas a práce zformovaly do unifikované podoby, nejsou sto nic nového vymyslet, protože přemýšlejí ve stále stejných kategoriích a paradigmatech. Pak přijde nějaký nový absolvent školy a vnese čerstvý vítr a jiný způsob myšlení. Buď nováček konzervativní prostředí unese a zůstane, nebo jej staří bardi vyštípou.

Odvaha jít za hranice

S Einsteinovým výrokem souvisí i nazírání na možnosti a příležitosti, které firma má. Pokud si vývojáři pro přemýšlení nad inovací zvolí hranice, v nichž žijí – fyzické i mentální, pak výsledek bude dobrý či velmi dobrý. Pokud si zvolí představivost bez hranic a limitů, mohou vymyslet věci, které zatím nemají obdoby. Proto bývá tak efektivní používání plánovacích scénářů budoucnosti, metoda esejů, synektiky a dalších. Také pomáhá, obrátit postup. Místo, abychom krok za krokem postupovali do budoucna, můžeme si stanovit rok 2030 jako datum skvělé inovace a pak jít krok za krokem do současnosti. Když spojíte náročnou výzvu CEO, aby vývojáři udělali průlom v jejich oboru, když jim vytvoříte inovační prostředí a inovační kulturu (v minulých článcích), přidáte trénink kreativity a inovačního myšlení a poskytnete nezbytný čas a prostředky, pak se inovace určitě podaří. Bude nejlepší možná.

Jak zaplatit ty nejlepší

Ty nejlepší na trhu přitáhnete na několik věcí: na smysl práce, pověst firmy, osobnost šéfa R&D, a lákavé výzvy. To, že špičkový vývojář dostane špičkovou mzdu, to se rozumí samo sebou. Ta bývá asi trojnásobná až pětinásobná než u běžných vývojářů. Jak je zaplatit? Firma musí hledat neustálé zvyšování přidané hodnoty, aby mohla špičkové lidi uživit. Špičkoví lidé zase přinesou neuvěřitelné zvýšení přidané hodnoty a tím zaplatí jak sebe, tak i růst celé firmy. Investice do špičkových lidí je investicí s vysokou návratností. Ovšem tito špičkoví lidé jsou hákliví na nefér jednání a bývají dost svérázní a nezávislí. Musí se to s nimi umět. Pokud jim nějaký manažer bude neustále něco přikazovat a „buzerovat“ je, tak odejdou. Práci seženou vždycky. Potřebují být vnímáni jako spolutvůrci a partneři. V přátelském a tvůrčím prostředí dokážou divy, které firmu katapultují do výšin. Gordon Forward, CEO z firmy Chaparral Steel k tomu dodává:  „Každý umí vyhodit zaměstnance nebo snižovat náklady, ale málokdo umí vytvářet týmy skutečně motivovaných a odpovědných zaměstnanců. Když dokážeme povzbudit ego každého zaměstnance podniku, můžeme přenášet hory.“

PhDr. Karel Červený, MSc., MBA