Odebírat newsletter Navigace

Akce vytěsňuje myšlení

Ve většině výrobních firem panuje shon, stres, nervozita, podráždění, napětí i zmatek. Všechny popohání šibeniční termíny, poruchy zařízení, stížnosti klientů, nedostatek odpovědných lidí. Splnění plánu je nepodkročitelným cílem bez ohledu na zdraví lidí. Tak to běží den za dnem, rok za rokem. Přibývá vyhořelých i apatických lidí, kterým se ničí i jejich soukromý život. Ve všech pak zůstává pocit, že práce je nutné zlo, aby bylo z čeho platit účty. Hledat u těchto lidí nápady na inovace je zbytečné. Nemají už ani chuť, ochotu ani schopnost něco vymyslet

Akce vytěsňuje myšlení

Zažil jsem to na vlastní kůži tam, kde jsem dříve pracoval v pozici šéfa personalistiky. Změnit to bylo těžké. Zažívám to znovu jako poradce, lektor i kouč, když chodím po firmách, hlavně po těch výrobních. Nabízí se jednoduchá otázka: Proč to tak musí být? Kde se to bere? Za tento tristní stav může několik faktorů:

  1. Lidé jsou bráni jako spotřební materiál – když se opotřebí, vymění se.
  2. Akce má u manažerů vždy přednost před přemýšlením.
  3. Mnoho manažerů neumí plánovat s ohledem na synergie a rozpory.

Pojďme si to rozebrat:

  1. Lidé jsou bráni jako spotřební materiál – když se opotřebí, vymění se.

Naprostá většina manažerů sice chápe, že je na trhu práce málo lidí, avšak ze zvyku jsou zaměstnanci pořád bráni jako anonymní kolečka v podnikovém soustrojí, stejně jako za dob Frederica Taylora, který jako první vymyslel nejlepší pracovní postupy pro různé činnosti, v nichž byli zaměstnanci pouhými součástkami. Manažeři dnes na běžné zaměstnance nepohlížejí jako na nositele přidané hodnoty, ale pouze jako zdroj produktivity. Tudíž po nich nechtějí, aby vymýšleli nápady, ale aby jim rostl výkon a snižovaly se náklady. K nápadům jsou předurčeni sami manažeři a někteří specialisté. Tento přístup je jakýmsi paradigmatem, které se velmi těžko dostává z hlav manažerů. Nejsou zvyklí myslet o lidech jinak, než o zdrojích bez duše: „Na uvolněné místo vezmu člověka z trhu práce, dosadím jej do organizační struktury, strčím mu popis pracovního místa, naučím ho práci a on už bude napořád podávat vyrovnaný výkon.“ A když to občas bude skřípat, přihodíme nějaké benefity.

Řešením je změna paradigmatu a personální politiky: Kdo jsou pro nás zaměstnanci? Má to cenu je kultivovat a vykřesat z nich celý jejich potenciál? Odpovědí může být manažerská anekdota: Říká jeden ředitel druhému: „Co když budeme lidi rozvíjet, a oni nám pak odejdou?“ Druhý ředitel odvětí: „Co když je nebudeme rozvíjet, a oni zůstanou?“ Když se nadřízený věnuje každému podřízenému individuálně, zajímá se o něj, je mu vzorem, povzbuzuje jej, chválí a je k němu spravedlivý, tak to v něm vždy vybudí to nejlepší. Tohle se nedá ani delegovat ani odbýt. To je věcí každého manažera. Za to je placen.

 

  1. Akce má u většiny manažerů přednost před přemýšlením.

Každý manažer by si měl stále dokola číst dvě knihy od Richarda Kocha: Pravidlo 80/20 a Pravidlo 80/20 pro manažery. Tam se dozvědí, jak efektivně řídit firmu i sebe. Základním nedostatkem téměř všech manažerů je, že si nenajdou dost času na přemýšlení o firmě, lidech i procesech. Nechávají se strhnout k činnostem a k pseudo-aktivitám, které mají nízkou hodnotu. Běhají za podřízenými a popohánějí je. Kdy se jich ptáte na strategické myšlení a na využití synergií, odvětí, že na takové kraviny nemají čas. Musí vyrábět, obsloužit zákazníka apod.

Nemusí. Je to jen zvyk tak uvažovat a jednat. Vzorce myšlení a jednání lze změnit. Jen se rozhodnout: Decision overcome any obstacles. Kde vzít čas na přemýšlení? Prostě si ho udělat. Richard Koch ve své knize Pravidlo 80/20 říká: „Času máme víc než dost. Úspěch je založen na myšlence a na selektivní akci. Většina toho, čeho ve svém životě dosáhneme, a co má pro nás a pro ostatní nějakou hodnotu, vznikne ve velmi krátkém čase. Pomáhá nám k tomu intuice, ten „tichý hlas“, který se projeví jen tehdy, když jsme sami, cítíme se uvolněně a jsme sami se sebou spokojeni.“ My se místo toho obklopujeme lidmi, kteří si pořád stěžují, obklopujeme se hlukem, brouzdáme po sítích a užíváme buď látky povzbuzující či tlumící.

Naše využívání času není racionální. Každý si může vysledovat, že ve 20 procentech disponibilního pracovního času (např. 10 hod.) uděláme cca 80 procent efektů z celých cca 10 hodin. Za zbývajících osm hodin rozptýleného času obvykle uděláme jen 20 procent efektů z celého pracovního dne. Těch efektivních 20 procent času nejsou první dvě hodiny, to jen v grafu tak vypadá. Jsou to úseky po deseti až třiceti minutách, kdy uděláme něco opravdu hodnotného, obvykle nějaké rozhodnutí, povzbuzení, vylepšení. Něco s vysokou přidanou hodnotou. Chceme-li zvýšit svou efektivitu, zvyšme vysoce produktivní čas o 100 procent, kdy: za 4 hodiny rozptýleného pracovního času (v osmi hodinách) uděláme 160 procent efektů. Neproduktivního času se nelze úplně zbavit. Musíme vyřizovat e-maily, chodit na porady a schůzky, kontrolovat něčí práci, podepisovat lejstra apod. Ale můžeme to dělat chytře. E-maily by měly mít v předmětu napsáno, o čem jsou a vyřizujme je až po obědě či na konci pracovní doby. Dopoledne věnujme klientům a zaměstnancům. Vyřizování emailů vám totiž vždy ubere pozitivní energii, naladí vás do „mol“ či naštvou. Porady zkraťte, nenechte žvanily, aby se mohli předvádět. Přidělte každému max. pět minut. Vybírejte si obchodní schůzky s důležitými klienty, důkladně se připravte a dlouho o věcech přemýšlejte. Přemýšlejte i o tom, jak přemýšlíte, zda nemáte tzv. myšlení v krabici.

  1. Mnoho manažerů neumí plánovat s ohledem na synergie a rozpory.

Manažery brzdí tzv. lineární myšlení, které používají při plánování čehokoliv. Měli by si objednat kurz na rozvoj strategického myšlení (nikoliv strategické řízení), kde se naučí myslet v módu nelinearity, chaosu a synergických efektů. Právě znalost synergie je tím nejpotřebnějším. Jde o to, posuzovat skupinu úkolů, vlivů a událostí tímto způsobem: Která z těchto okolností má největší vliv na ostatní aspekty? Která nejmenší? Co jsou v celé množině aspektů akcelerující vlivy a které jsou brzdící? Jak potencuje jedna událost jiné? Lze to řídit? A jak?

   Například mnoho manažerů si myslí, že firemní kultura je zbytečností, která nemá jiný význam, než deklarující, že jsme moderní. Přitom dobře formulované (stručné v imperativu) a prakticky žité hodnoty firemní kultury mají nejsilnější vliv na řízení lidských zdrojů vůbec. Nestojí žádné peníze. Jen přemýšlení manažerů. A to jim chybí, protože musejí plnit termíny, jež si špatně vyjednali nebo jim je brzdí nefunkční procesy, nekvalitní lidé a zmatky. Dalšími důležitými synergickými vlivy jsou poděkování, pochvala, povzbuzení, osobní příklad a morálka. Zapálení a oddanost věci. Kolik to vše stojí? Finančně nic. Přesto manažeři raději nasypou peníze do benefitů, v bláhové naději, že se tím zvýší výkon. Je to jako nenalít nový olej do motoru a raději si pořídit nové polštářky na sedadla auta.

   Podle Jima Colinse, který napsal skvělé knihy Good to Geat a Buit to Last, v nejlepších firmách na světě si manažeři najdou dostatek času na přemýšlení. Podobně jako bývalý šéf Richarda Kocha: Ten jednou týdně přišel do práce, celý den přemýšlel, pak si svolal tým, podrobně s nimi projednal svůj plán a doplnil jej o nápady podřízených, stanovil kritéria měření a hodnocení a na týden odjel. Setkával se s klienty, chodil po horách a věnoval se rodině. A firma mu šlapala jako hodinky. Je to sice extrémní příklad, ale dokazuje, že správné myšlení vede k vysoce efektivní akci.

PhDr. Karel Červený, MSc., MBA

Richard Koch popsal nejhorší i nejlepší využití volného času:

Nejhorší využívání času

  1. Věci, které ostatní chtějí, abyste dělali
  2. Věci, které jste vždycky dělali takto
  3. Věci, v kterých obvykle nejste dobří
  4. Věci, které vás nebaví
  5. Věci, které jsou vždy přerušeny
  6. Věci, o které se zajímá jen málo lidí
  7. Věci, které trvají dvakrát tak dlouho, než jste očekávali
  8. Věci, při kterých jsou vaši kolegové nespolehliví či nekvalitní
  9. Věci, jejichž cyklus je předvídatelný
  10. Zvedání telefonu

Nejhodnotnější využívání času

  1. Věci, které posouvají kupředu účel a smysl vašeho života
  2. Věci, které jste si vždycky přáli dělat
  3. Věci, které splňují poměr 80/20 mezi časem a výsledky
  4. Nové metody, které slibují snížení potřebného času
  5. Věci, o nichž lidé tvrdí, že ne nemožné je udělat
  6. Věci, které ostatní lidé úspěšně vykonali v jiné oblasti
  7. Věci, při kterých využijete svou kreativitu
  8. Věci, u nichž můžete s malou námahou zajistit, aby je udělal někdo jiný
  9. Cokoliv, při čem máte kvalitní kolegy a podřízené, kteří přešli na využívání pravidla 80/20
  10. Věci, u kterých platí teď nebo nikdy.